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| 猎头知识 >> 厦门人事外包-如何物色到合格的领导者

作为一名高管猎头顾问,我每天都与高管们讨论如何物色合适接班人的问题——是从公司内部提拔,还是从外招聘。当资源有限时,组织往往选择自己去寻觅良才,它们会征求我的建议,但不会要求我提供专业服务。因此,我常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建议,告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。

  作为这些猎头工作的旁观者,我可以从一个独一无二的有利视角,观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。

  招聘前

  ·与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管,要尽可能开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨论:你们的组织需要什么?你们寻找的是哪种人?哪些技能至关重要?哪些可有可无?要叮嘱招聘师把工作做好,在选才过程中彼此保持密切联系。

  ·编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报告要求和薪酬结构是怎样的?要与主要利益相关人合作,做出精准的岗位描述,这样合格求职者前来应聘的可能性就会大大增加。

  ·重新审阅继任计划。开始物色领导者之前,要先制定继任计划,也就是组织为领导班子最终更迭规划的一张蓝图。要确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板。

  ·将每次招聘视为整个过程的一部分。也许每个岗位你们只需要聘用一个人,但每位新领导都应该是一大张拼图中的一小块。继任计划帮助组织高瞻远瞩,有条不紊地组建一支与公司需求和价值观完美匹配的领导团队。要重新审阅人才培养计划。你们将采取哪些办法来培养最优秀、最聪明的人才?有没有建立领导者学院、开设技能开发课程,或是安排延展性任务?是否为内部人选提供了有意义的机会,让他们在公司自己的领导岗位上得到提拔?

  ·了解市场。与内部招聘师、人力资源主管和专门研究高管薪酬的公司合作,评估市场现状。市场对这一岗位有哪些预期?你们的期望是否偏离了市场预期?开始选才时,要听听内部招聘师和其他人对市场反应是怎么说的。你们提供的薪酬合理吗?工作参数合适吗?如果答案是否定的,或许你们就要重新考虑岗位描述的内容了。

  招聘中

  ·向合格的内部人选抛出绣球。一些空缺的领导岗位应该通过内部提拔来填补。也许你们希望或需要双管齐下,展开一次内外兼顾的全面搜索。不过,你们应该先从内部着手,看看有没有现成的高潜质人选。如果有,就鼓励他们前来应聘。如果你们的人才招聘小组与高管团队协同合作,他们就应该去结识这些人。对未来的领导者来说,这是一种职业性的礼貌,如果他们知道自己在应聘前就被列为正式候选人,定会心怀感激。

  ·广泛撒网。恳求内部招聘师将招聘信息广而告之。虽然许多内部猎头活动受资源所限,但向外扩散招聘信息的渠道还是很丰富的,比如公司联系人名单、社交媒体、新闻发布服务,以及行业协会等等。

  ·要主动出击,不要听天由命。宣布了空缺岗位之后,就要坚持不懈地积极寻觅卓越人选。要依靠专业人脉网络,多方打听有没有来自其他行业的潜在非传统人选,这些人的加入可能会为领导队伍注入全新的理念。另外也要从内部物色。从其他部门或异地的办事机构中,常常能发掘出深藏不露的领导宝藏。

  ·应聘过程要从简。大多数公司都建立了复杂的潜在人选数据库和花样繁多的应聘流程。这可能会为实力雄厚、时间紧迫的应聘者增加不必要的负担。因此,要简化优秀人才的应聘流程。在某些情况下,通过电邮发送一份简历足矣。如果他们为了应聘不得不跨越重重关卡、历经一道又一道的繁琐程序,也许你们就会与顶尖人才失之交臂。

  ·筛选简历。筛选标准和评估手段要始终如一,并与岗位描述相符。广泛撒网固然重要,但你们也要尽量缩小应聘者的范围,仅限于能够合理满足岗位要求的人选。

  ·筛选推荐人。当你们与应聘者彼此熟悉,开始面试时,可以请他们说出推荐人的姓名。 在此过程中,要告诉应聘者你们希望与哪些人沟通,以确保获得所需的信息。应聘者的保密原则固然应当尊重,但你们可以寻找并咨询真正了解应聘者的推荐人,不要局限于他们最初给出的那份名单。

  ·让应聘者获得最佳体验。铺开红地毯,扮演亲善大使的角色,提供及时而专业的服务。在选才过程中,要定期与求职者真诚沟通,为最终入围人选提供建设性反馈,帮助他们认识自己的长处和弱点。此次未能获得录用的领导者,也许恰恰是下次招聘的合适人选,只要抓住时机就能脱颖而出。

 

 

 

 

 

厦门人事外包

来源:商业评论网

点击数:1411  录入时间:2013-8-23 【打印此页】 【返回
 

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